El distrito de Conchán (Cajamarca)
El caso piloto de implementación de este modelo se realizó en el distrito de Conchán, provincia de Chota, región Cajamarca. El «casco urbano» de Conchán alberga una población de 870 habitantes distribuidos en aproximadamente 170 viviendas. Está ubicado en el valle interandino que lleva el mismo nombre, a 2.300 m.s.n.m y a orillas al río Conchano, un tributario del río Llaucano que, a su vez, es tributario del Marañón.El sistema de generación de energía eléctrica, es una microcentral hidroeléctrica de 80 kW, instalada a iniciativa del municipio entre 1994 y 1996, siendo entonces el líder y promotor del proyecto el alcalde Segundo Eduardo Vásquez. El financiamiento fue posible gracias a un préstamo obtenido de PRONAMACHS a través de un crédito que cubrió la inversión total de US$ 128.000, a una tasa de interés del 12%, pagadero en cinco años.
Ubicación de MCH Conchán
Los equipos son de fabricación nacional y tienen las siguientes características: Turbina tipo Francis, generador síncrono del tipo sin escobillas, autorregulado y autoexitado. Inicialmente se instaló un sistema de regulación de velocidad manual, sin embargo, para la implementación del modelo administrativo fue necesario instalar un regulador del tipo electrónico de carga (REC), el cual permanece hasta la fecha. Cuenta con líneas de transmisión de más de dos kilómetros de distancia, transformadores de subida y bajada 220V/10.000V y 10.000V/220, además de una red secundaria de distribución domiciliaria en 220V. El distrito posee alumbrado público y los usuarios cuentan con conexiones domiciliarias. Los servicios públicos básicos, como educación, salud, seguridad policial y otros, cuentan también con el servicio de electricidad.
La situación del servicio antes de implementar el Modelo de Gestión
PRONAMACHS, dependencia del Ministerio de Agricultura, entregó el crédito a la municipalidad de Conchán para implementar su central en el año 1994, la misma que fue concluida a principios de 1996. La municipalidad inició el pago de sus cuotas de acuerdo al contrato con su prestamista, y tuvo muy claro que debería pagarlo hasta cumplir con el 100%; sin embargo, a inicios de 1998 (después de haber cancelado más de 12 cuotas), el gobierno dio un decreto condonando la deuda de todas las centrales construidas bajo esta modalidad por el organismo mencionado. Conchán estuvo incluida en la norma.
La implementación del modelo administrativo promovido por Soluciones Prácticas - ITDG (antes ITDG) se hizo en Conchán por varias razones, entre ellas:
· Fue instalada con el objetivo de proveer servicios eléctricos a la población usuaria.
· El alcalde en funciones había establecido lazos con ITDG con el fin de solicitar asistencia técnica.
· El alcalde era consciente que el manejo de la central era complicado y que su administración demandaba un esfuerzo grande de parte del municipio.
· Las autoridades locales sabían que este sistema requería subsidios mensuales, además de pagar la deuda contraída.
· Finalmente, el alcalde y autoridades del distrito tenían interés en encontrar una solución adecuada a la administración de su sistema eléctrico.
Por parte de ITDG, previamente a la implementación del modelo de gestión, se realizó una evaluación social, técnico-administrativa y de comportamiento de la demanda de electricidad.
Los resultados más importantes fueron los siguientes:
· La administración del servicio eléctrico en Conchán estuvo a cargo del Consejo Directivo del Comité de Electrificación con la participación de la municipalidad. Este comité fue establecido por un período de cinco años (equivalente al período de pago de la deuda contraída por la municipalidad), después del cual la municipalidad sería la única propietaria y administradora del sistema.
· Todos los integrantes del Comité de Electrificación eran miembros de la municipalidad – aunque se suponía que el comité debía estar formado por un grupo mixto de autoridades y ciudadanos del lugar. Esto hacía que dedicaran «escaso tiempo» para acciones de gestión del sistema. Asimismo, la población identificaba claramente a la microcentral hidroeléctrica con la municipalidad, más que con el mencionado comité.
· La operación estuvo a cargo de cuatro personas contratadas por el Municipio de Conchán, además del Consejo Directivo (seis personas) que intervenía de algún modo en la gestión del servicio. Adicionalmente a los mencionados, se contó con la presencia de un regidor de la municipalidad (Síndico de Rentas), quien tenía injerencia en las decisiones y hasta en las actividades administrativas inherentes al funcionamiento. Las cuatro personas encargadas de la parte operativa recibían una remuneración por la administración, operación y mantenimiento del sistema, que en total ascendía a más de US$ 600 por mes.
· La recaudación mensual inicialmente provenía de 110 usuarios con tarifa plana de S/. 15 además de algunos casos de tarifas especiales por «alto consumo» (dando un máximo teórico de aproximadamente S/. 1.800). Sin embargo, debido a la alta morosidad, la recaudación efectiva difícilmente superaba los S/. 1.000 (aprox. US$ 300). Ello originaba que la municipalidad tuviera que cubrir el déficit necesario para el pago de honorarios de las personas encargadas de la operación del sistema, además de los gastos necesarios para mantenimiento.
· Los operadores trabajaban en turnos de doce horas cada uno y mantenían una presencia permanente en la casa de fuerza. Se encontró también que el personal a cargo de la operación del sistema no había sido capacitado adecuadamente, pues los instaladores consideraron que la eventual participación de algunos de ellos en el proceso de montaje y pruebas del equipo electromecánico era suficiente.
· No existió regla alguna sobre el servicio eléctrico; el uso de la energía fue indiscriminado por parte de los usuarios y en ningún caso se reportó el corte del servicio, ya sea por morosidad, robo de energía u otros. Durante la evaluación se encontró grandes contrastes en cuanto al consumo: algunos pocos cocinaban con electricidad utilizando precarias estufas eléctricas compradas a artesanos de la capital de provincia o llevadas de la costa, mientras que en el otro extremo se encontraban familias que tenían apenas dos luminarias de 50 W o 100 W, que utilizaban dos días a la semana por no más de cuatro horas al día.
· El alcalde a través del municipio, era el responsable de la gestión del servicio, por lo tanto podía – de haberlo querido – aprovecharla con fines políticos. Es claro que los servicios se convierten en temas de debate o de propuestas cuando hay procesos políticos en marcha.
· Algunos usuarios que se retrasaban en sus pagos asediaban al alcalde para que les condone la deuda por los servicios no pagados, creándole un conflicto adicional.
· La conexión al servicio eléctrico se había hecho de manera entusiasta a todo aquel que se acercaba al alcalde a solicitarlo. No existían reglas de juego claras, contratos por el servicio y tampoco se contaba con un padrón de usuarios.
· El costo por derecho de conexión ascendía a un único pago de US$ 28,5014, monto que había sido establecido por votación en Asamblea Comunal.
· La calidad del servicio era mala; eran frecuentes las paralizaciones y variaciones de voltaje que en muchos casos «quemaron» algunos equipos electrodomésticos. No había forma de señalar responsabilidades. Tampoco quedaba claro para las autoridades ni los usuarios que los problemas de inestabilidad del voltaje se debían a la falta de un buen sistema de regulación.
· Según el contrato con la empresa proveedora de los equipos e instaladora, las especificaciones técnicas de la planta correspondían a una generación de 80 kW (así consta en las placas de los equipos); sin embargo, en la práctica ésta difícilmente superaría los 50 kW. Este último dato se desprende de la evaluación técnica realizada antes de la implementación del modelo administrativo y tomando como datos de entrada los niveles de caudal y altura existentes y la eficiencia promedio de este tipo de equipos. Esta falta de coherencia entre los datos de la placa y la potencia real, se debió a la falta de supervisión cercana de parte de PRONAMACHS, quien a la vez prestó el dinero y actuó como supervisor y asesor de la implementación. Esta institución fue, además, quien tomó las decisiones en cuanto a la selección de proveedores e instaladores, y quien condujo a la municipalidad en cada paso dado posterior al acuerdo de préstamo del dinero usado.
La implementación del Modelo de Gestión en Conchán
Un primer paso para la implementación del sistema fue identificar un caso donde se pudiera llevar a cabo el trabajo de evaluación del modelo. Los criterios principales que se utilizaron para seleccionar el sistema fueron:
· Existencia de una microcentral hidroeléctrica (MCH), cuyo diseño e implementación haya sido típico de electrificación rural, con al menos tres años de funcionamiento.
· Alto grado de aislamiento de la MCH con respecto a ciudades comerciales y/o industriales.
· Manejo de la misma a cargo de las autoridades locales o de la comunidad.
Una vez seleccionado el sistema, se realizaron varias visitas al lugar, las cuales fueron facilitadas gracias a las conexiones existentes con el alcalde. Se entregó la información correspondiente a las autoridades locales, donde se resumía las ventajas del nuevo modelo.
Ello permitió una toma de decisión favorable por su parte.
Aceptado el cambio por parte de las autoridades locales, la primera actividad – antes de implementar el modelo – consistió en un trabajo de sensibilización e información a las autoridades y líderes locales sobre los beneficios del nuevo modelo, así como la necesidad de un compromiso por parte de ellos para garantizar la participación de la población en el proceso. El rol de ITDG sería de promotor y facilitador, de tal forma que las decisiones fueran siempre tomadas mediante consultas amplias a la población.
El proceso de implementación del modelo se inició con la definición de la propiedad del sistema, en otras palabras quién sería efectivamente el dueño de los activos. Entre los criterios que se discutieron entre los miembros de la comunidad, las autoridades y la asistencia de ITDG, estuvieron los antecedentes sobre la gestión de los fondos de inversión para la construcción del sistema, pero también la conveniencia de que el propietario fuera una institución con representatividad legal. Después de las discusiones correspondientes, la propiedad recayó en la municipalidad, entre otras razones por la responsabilidad que implicaba asumir el crédito, aunque también por el hecho de que esta institución utilizaría sus escasos recursos para pagar la deuda y hasta para subsidiar la operación y mantenimiento.
Los pasos siguientes consistieron en: el desarrollo de una presentación detallada del modelo a la población y de sus ventajas frente al existente; la elaboración del modelo tarifario y la negociación con los usuarios sobre el mismo; la elaboración y aplicación de cada uno de los instrumentos utilizados; la convocatoria y selección de la empresa privada; la contratación de la empresa y la puesta en operación del nuevo modelo.
No existiendo empresas constituidas que pudieran concursar para la gestión de estos servicios, se realizó un concurso de personas o grupos de personas que manifestaran sus intenciones de participar –con la condición de que al ganar se constituyan en una micro empresa formal.
· La conexión al servicio eléctrico se había hecho de manera entusiasta a todo aquel que se acercaba al alcalde a solicitarlo. No existían reglas de juego claras, contratos por el servicio y tampoco se contaba con un padrón de usuarios.
· El costo por derecho de conexión ascendía a un único pago de US$ 28,5014, monto que había sido establecido por votación en Asamblea Comunal.
· La calidad del servicio era mala; eran frecuentes las paralizaciones y variaciones de voltaje que en muchos casos «quemaron» algunos equipos electrodomésticos. No había forma de señalar responsabilidades. Tampoco quedaba claro para las autoridades ni los usuarios que los problemas de inestabilidad del voltaje se debían a la falta de un buen sistema de regulación.
· Según el contrato con la empresa proveedora de los equipos e instaladora, las especificaciones técnicas de la planta correspondían a una generación de 80 kW (así consta en las placas de los equipos); sin embargo, en la práctica ésta difícilmente superaría los 50 kW. Este último dato se desprende de la evaluación técnica realizada antes de la implementación del modelo administrativo y tomando como datos de entrada los niveles de caudal y altura existentes y la eficiencia promedio de este tipo de equipos. Esta falta de coherencia entre los datos de la placa y la potencia real, se debió a la falta de supervisión cercana de parte de PRONAMACHS, quien a la vez prestó el dinero y actuó como supervisor y asesor de la implementación. Esta institución fue, además, quien tomó las decisiones en cuanto a la selección de proveedores e instaladores, y quien condujo a la municipalidad en cada paso dado posterior al acuerdo de préstamo del dinero usado.
La implementación del Modelo de Gestión en Conchán
Un primer paso para la implementación del sistema fue identificar un caso donde se pudiera llevar a cabo el trabajo de evaluación del modelo. Los criterios principales que se utilizaron para seleccionar el sistema fueron:
· Existencia de una microcentral hidroeléctrica (MCH), cuyo diseño e implementación haya sido típico de electrificación rural, con al menos tres años de funcionamiento.
· Alto grado de aislamiento de la MCH con respecto a ciudades comerciales y/o industriales.
· Manejo de la misma a cargo de las autoridades locales o de la comunidad.
Una vez seleccionado el sistema, se realizaron varias visitas al lugar, las cuales fueron facilitadas gracias a las conexiones existentes con el alcalde. Se entregó la información correspondiente a las autoridades locales, donde se resumía las ventajas del nuevo modelo.
Ello permitió una toma de decisión favorable por su parte.
Aceptado el cambio por parte de las autoridades locales, la primera actividad – antes de implementar el modelo – consistió en un trabajo de sensibilización e información a las autoridades y líderes locales sobre los beneficios del nuevo modelo, así como la necesidad de un compromiso por parte de ellos para garantizar la participación de la población en el proceso. El rol de ITDG sería de promotor y facilitador, de tal forma que las decisiones fueran siempre tomadas mediante consultas amplias a la población.
El proceso de implementación del modelo se inició con la definición de la propiedad del sistema, en otras palabras quién sería efectivamente el dueño de los activos. Entre los criterios que se discutieron entre los miembros de la comunidad, las autoridades y la asistencia de ITDG, estuvieron los antecedentes sobre la gestión de los fondos de inversión para la construcción del sistema, pero también la conveniencia de que el propietario fuera una institución con representatividad legal. Después de las discusiones correspondientes, la propiedad recayó en la municipalidad, entre otras razones por la responsabilidad que implicaba asumir el crédito, aunque también por el hecho de que esta institución utilizaría sus escasos recursos para pagar la deuda y hasta para subsidiar la operación y mantenimiento.
Los pasos siguientes consistieron en: el desarrollo de una presentación detallada del modelo a la población y de sus ventajas frente al existente; la elaboración del modelo tarifario y la negociación con los usuarios sobre el mismo; la elaboración y aplicación de cada uno de los instrumentos utilizados; la convocatoria y selección de la empresa privada; la contratación de la empresa y la puesta en operación del nuevo modelo.
No existiendo empresas constituidas que pudieran concursar para la gestión de estos servicios, se realizó un concurso de personas o grupos de personas que manifestaran sus intenciones de participar –con la condición de que al ganar se constituyan en una micro empresa formal.
La selección de la empresa culminó con la firma del contrato, a través del cual la municipalidad encargaba el servicio de operación, mantenimiento y administración a una micro empresa privada local por un período de cinco años renovables.
A continuación se implementó un plan de capacitación para la población en torno a los derechos y obligaciones del usuario, sobre el modelo y los instrumentos utilizados para su funcionamiento.
Se puso especial énfasis en los diferentes temas que pudieran influir en la sostenibilidad de un sistema de este tipo. La necesidad de tener un sistema tarifario adecuado, que permita al menos cubrir los costos de operación, mantenimiento y un ahorro para cubrir eventuales gastos de reparación. El esquema tarifario quedó como se muestra en la siguiente tabla.
Uno de los temas más álgidos en la etapa de capacitación e implementación fue el esquema tarifario, ya que en Conchán existía una central hidroeléctrica funcionando por algunos años bajo un modelo administrativo que de algún modo les permitía continuar con el servicio. La resistencia al cambio fue muy fuerte por parte de una minoría, basada principalmente en argumentos políticos, más que en razones técnicas o económicas.
Una vez agotadas las discusiones, se estableció un sistema tarifario utilizando como referencia la tarifa nacional BT-5, que corresponde a los servicios eléctricos en zonas rurales.
Aspectos complementarios
La puesta en marcha del modelo administrativo se complementó con una serie de trabajos técnicos dirigidos a asegurar la buena marcha del sistema; en particular el referido a la regulación del voltaje, ya que el sistema sólo contaba con regulación manual y había ya causado una serie de daños a pequeños artefactos de la población. Para ello, la municipalidad adquirió un regulador electrónico de carga (REC).
También se estableció como requisito básico la instalación de medidores de energía para tener acceso al servicio eléctrico. La municipalidad brindó las facilidades adquiriendo un lote de medidores, que luego fue pagado por cada uno de los usuarios en cuotas mensuales cobradas junto con sus pagos mensuales por el servicio.
Se capacitó a la microempresa en todos los temas relacionados a administración del servicio (lectura de medidores, elaboración de documentos de cobranza, reparto); se la proveyó con equipos básicos para la gestión como (computadora, impresora, medidor de voltaje y corriente, y otras herramientas de mano), y se brindó capacitación en el manejo de los mismos. Personal de la empresa en la lectura de medidores, Conchán.
Finalmente, se llevó a cabo un seguimiento de aproximadamente un año mediante visitas periódicas. Estas se efectuaron inicialmente cada mes, durante los tres primeros meses, y luego cada dos meses. Cumplida esta etapa, ITDG dio por terminada la implementación del modelo, quedando como institución de contacto. Al igual que otras instituciones y/o empresas privadas involucradas en el tema, la pequeña empresa cuenta con una base de datos de proveedores y consultores para solicitar servicios sobre una base comercial, en el caso que lo requiera.
A continuación se implementó un plan de capacitación para la población en torno a los derechos y obligaciones del usuario, sobre el modelo y los instrumentos utilizados para su funcionamiento.
Se puso especial énfasis en los diferentes temas que pudieran influir en la sostenibilidad de un sistema de este tipo. La necesidad de tener un sistema tarifario adecuado, que permita al menos cubrir los costos de operación, mantenimiento y un ahorro para cubrir eventuales gastos de reparación. El esquema tarifario quedó como se muestra en la siguiente tabla.
Uno de los temas más álgidos en la etapa de capacitación e implementación fue el esquema tarifario, ya que en Conchán existía una central hidroeléctrica funcionando por algunos años bajo un modelo administrativo que de algún modo les permitía continuar con el servicio. La resistencia al cambio fue muy fuerte por parte de una minoría, basada principalmente en argumentos políticos, más que en razones técnicas o económicas.
Una vez agotadas las discusiones, se estableció un sistema tarifario utilizando como referencia la tarifa nacional BT-5, que corresponde a los servicios eléctricos en zonas rurales.
Aspectos complementarios
La puesta en marcha del modelo administrativo se complementó con una serie de trabajos técnicos dirigidos a asegurar la buena marcha del sistema; en particular el referido a la regulación del voltaje, ya que el sistema sólo contaba con regulación manual y había ya causado una serie de daños a pequeños artefactos de la población. Para ello, la municipalidad adquirió un regulador electrónico de carga (REC).
También se estableció como requisito básico la instalación de medidores de energía para tener acceso al servicio eléctrico. La municipalidad brindó las facilidades adquiriendo un lote de medidores, que luego fue pagado por cada uno de los usuarios en cuotas mensuales cobradas junto con sus pagos mensuales por el servicio.
Se capacitó a la microempresa en todos los temas relacionados a administración del servicio (lectura de medidores, elaboración de documentos de cobranza, reparto); se la proveyó con equipos básicos para la gestión como (computadora, impresora, medidor de voltaje y corriente, y otras herramientas de mano), y se brindó capacitación en el manejo de los mismos. Personal de la empresa en la lectura de medidores, Conchán.
Finalmente, se llevó a cabo un seguimiento de aproximadamente un año mediante visitas periódicas. Estas se efectuaron inicialmente cada mes, durante los tres primeros meses, y luego cada dos meses. Cumplida esta etapa, ITDG dio por terminada la implementación del modelo, quedando como institución de contacto. Al igual que otras instituciones y/o empresas privadas involucradas en el tema, la pequeña empresa cuenta con una base de datos de proveedores y consultores para solicitar servicios sobre una base comercial, en el caso que lo requiera.
Resultados del Modelo de Gestión en Conchán
Los siguientes son los resultados de la implementación y gestión del modelo en el caso de Conchán:
· La implementación del modelo tuvo un impacto visible con respecto a la demanda máxima de potencia. Durante los tres primeros años hubo un incremento del número de usuarios, sin embargo el consumo de energía disminuyó con respecto al consumo antes de la implementación. En el siguiente diagrama de carga se puede apreciar cómo es que se pasó de una demanda pico de 26 kW en 1999 con 110 usuarios, a sólo a 22 kW con 140 usuarios en el 2002.
· La gestión del sistema eléctrico está a cargo de una empresa privada denominada «Empresa de Servicios Eléctricos San Isidro», la cual ejecuta la operación, mantenimiento y administración de la infraestructura y del servicio entregado por la municipalidad, mediante contrato, por un período de cinco años renovables. La microempresa está formada por tres personas (asociadas) y está adecuadamente inscrita en los Registros Públicos.
· La empresa cuenta con un padrón de usuarios, contratos por el servicio de electricidad con cada uno de los usuarios, solicitudes de servicio, notificaciones de pago, libros de caja, libros de registros; entre otros. Todos estos documentos son parte de los procedimientos de gestión y están incluidos en un pequeño programa para ser utilizados a través de la computadora.
· La estructura tarifaria establecida ha despertado la iniciativa de los pobladores para la creación o mejora de pequeños negocios. Un caso que vale la pena mencionar es el de un pequeño empresario dedicado a la producción y venta de hielo y helados, quien trasladó su negocio desde un pueblo vecino (Tacabamba) a Conchán, por lo atractiva y beneficiosa de la tarifa.
· La empresa ha sabido utilizar los instrumentos establecidos, haciendo pagar puntualmente no sólo a las familias usuarias del servicio eléctrico, sino también a las instituciones, como el puesto de policía, la propia municipalidad, centros educativos y otros.
· La empresa actualmente es una institución respetada y querida en el lugar; participa y patrocina eventos locales, y es convocada conjuntamente con otras instituciones para eventos cívicos y sociales del distrito.
· El desempeño social y económico de la empresa ha sido satisfactorio, como se puede ver en el siguiente cuadro. Se ha triplicado el número de usuarios y también sus ingresos. Para lograrlo, ha promovido la inclusión de nuevos grupos, como es el caso del caserío Chames, ubicado a aproximadamente 2 Km de distancia y que inicialmente no estuvo considerado en el sistema, así como otros grupos de usuarios. Para julio de 2005 el total de usuarios llegó a 326, y ha incrementado sus ingresos considerablemente, mientras que sus gastos permanecen bajos.
Como se puede ver en el cuadro anterior, la central hidroeléctrica de Conchán, gracias al modelo de gestión del servicio, brinda sus servicios a un número de usuarios superior al considerado en su etapa de diseño; en términos financieros cuenta con un flujo de caja positiva, con ahorros en el banco y con un alto número de usuarios que han sido beneficiados con el esquema tarifario; aquellos usuarios que consumen muy poco pagan menos que antes y se ha promovido el uso productivo y racional de la energía.
En el gráfico siguiente se puede apreciar las curvas de demanda eléctrica en la central de Conchán para los años 1999 (antes de la implementación del Modelo) y para los años 2002 y 2005.
Entre las características principales de la demanda se encontró que el 60% de los usuarios paga en promedio 2,8 US$ por mes; es decir, 35% menos de lo que pagaba con la tarifa plana existente antes de la implementación de este modelo18. Esto demuestra que las tarifas planas (muy comunes en zonas rurales) no favorecen a los grupos más pobres, quienes generalmente consumen menos energía, si no a aquellos que más consumen.
Aplicación de instrumentos para el caso Conchán
Los instrumentos han sido utilizados como está establecido en el modelo, pero es necesario indicar que cada caso tiene sus propias particularidades.
Esquema de tarifas
Se ha efectuado el cálculo tarifario bajo el sistema de bloques descendentes explicado líneas arriba, utilizando como cifra de referencia la tarifa eléctrica para zonas rurales BT-5 de la Comisión Nacional de Tarifas (el organismo nacional regulador de tarifas).
Reglamentos
El reglamento utilizado se presenta en la tercera sección de este documento (instrumentos).
Asimismo, se presentan comentarios como parte del conocimiento adquirido en el uso práctico de este instrumento.
Contratos
Los contratos aplicados en el caso de Conchán son de dos tipos:
· Contrato de prestación de servicios de operación y administración del servicio eléctrico de Conchán o de concesión del servicio eléctrico.
· Contrato de suministro de energía eléctrica – solicitud de servicio.
Los siguientes son los resultados de la implementación y gestión del modelo en el caso de Conchán:
· La implementación del modelo tuvo un impacto visible con respecto a la demanda máxima de potencia. Durante los tres primeros años hubo un incremento del número de usuarios, sin embargo el consumo de energía disminuyó con respecto al consumo antes de la implementación. En el siguiente diagrama de carga se puede apreciar cómo es que se pasó de una demanda pico de 26 kW en 1999 con 110 usuarios, a sólo a 22 kW con 140 usuarios en el 2002.
· La gestión del sistema eléctrico está a cargo de una empresa privada denominada «Empresa de Servicios Eléctricos San Isidro», la cual ejecuta la operación, mantenimiento y administración de la infraestructura y del servicio entregado por la municipalidad, mediante contrato, por un período de cinco años renovables. La microempresa está formada por tres personas (asociadas) y está adecuadamente inscrita en los Registros Públicos.
· La empresa cuenta con un padrón de usuarios, contratos por el servicio de electricidad con cada uno de los usuarios, solicitudes de servicio, notificaciones de pago, libros de caja, libros de registros; entre otros. Todos estos documentos son parte de los procedimientos de gestión y están incluidos en un pequeño programa para ser utilizados a través de la computadora.
· La estructura tarifaria establecida ha despertado la iniciativa de los pobladores para la creación o mejora de pequeños negocios. Un caso que vale la pena mencionar es el de un pequeño empresario dedicado a la producción y venta de hielo y helados, quien trasladó su negocio desde un pueblo vecino (Tacabamba) a Conchán, por lo atractiva y beneficiosa de la tarifa.
· La empresa ha sabido utilizar los instrumentos establecidos, haciendo pagar puntualmente no sólo a las familias usuarias del servicio eléctrico, sino también a las instituciones, como el puesto de policía, la propia municipalidad, centros educativos y otros.
· La empresa actualmente es una institución respetada y querida en el lugar; participa y patrocina eventos locales, y es convocada conjuntamente con otras instituciones para eventos cívicos y sociales del distrito.
· El desempeño social y económico de la empresa ha sido satisfactorio, como se puede ver en el siguiente cuadro. Se ha triplicado el número de usuarios y también sus ingresos. Para lograrlo, ha promovido la inclusión de nuevos grupos, como es el caso del caserío Chames, ubicado a aproximadamente 2 Km de distancia y que inicialmente no estuvo considerado en el sistema, así como otros grupos de usuarios. Para julio de 2005 el total de usuarios llegó a 326, y ha incrementado sus ingresos considerablemente, mientras que sus gastos permanecen bajos.
Como se puede ver en el cuadro anterior, la central hidroeléctrica de Conchán, gracias al modelo de gestión del servicio, brinda sus servicios a un número de usuarios superior al considerado en su etapa de diseño; en términos financieros cuenta con un flujo de caja positiva, con ahorros en el banco y con un alto número de usuarios que han sido beneficiados con el esquema tarifario; aquellos usuarios que consumen muy poco pagan menos que antes y se ha promovido el uso productivo y racional de la energía.
En el gráfico siguiente se puede apreciar las curvas de demanda eléctrica en la central de Conchán para los años 1999 (antes de la implementación del Modelo) y para los años 2002 y 2005.
Entre las características principales de la demanda se encontró que el 60% de los usuarios paga en promedio 2,8 US$ por mes; es decir, 35% menos de lo que pagaba con la tarifa plana existente antes de la implementación de este modelo18. Esto demuestra que las tarifas planas (muy comunes en zonas rurales) no favorecen a los grupos más pobres, quienes generalmente consumen menos energía, si no a aquellos que más consumen.
Aplicación de instrumentos para el caso Conchán
Los instrumentos han sido utilizados como está establecido en el modelo, pero es necesario indicar que cada caso tiene sus propias particularidades.
Esquema de tarifas
Se ha efectuado el cálculo tarifario bajo el sistema de bloques descendentes explicado líneas arriba, utilizando como cifra de referencia la tarifa eléctrica para zonas rurales BT-5 de la Comisión Nacional de Tarifas (el organismo nacional regulador de tarifas).
Reglamentos
El reglamento utilizado se presenta en la tercera sección de este documento (instrumentos).
Asimismo, se presentan comentarios como parte del conocimiento adquirido en el uso práctico de este instrumento.
Contratos
Los contratos aplicados en el caso de Conchán son de dos tipos:
· Contrato de prestación de servicios de operación y administración del servicio eléctrico de Conchán o de concesión del servicio eléctrico.
· Contrato de suministro de energía eléctrica – solicitud de servicio.
Bases del concurso de selección de la empresa
Como se ha manifestado en capítulos anteriores, por lo general, no existe la capacidad local y menos la empresa o empresas que podrían encargarse del sistema, por tanto la aplicación de este modelo fue posible creando esta capacidad a través de un proceso de capacitación en aspectos relacionados a la operación, mantenimiento y administración, dirigido a todos los involucrados en el servicio (propietario, empresa y usuarios).
Estos instrumentos se presentan en la tercera sección del presente documento. Un proyecto con las características de Conchán debe servir como ejemplo para tomar conocimiento de las condiciones técnicas establecidas para un adecuado servicio desde el inicio.
Como se ha manifestado en capítulos anteriores, por lo general, no existe la capacidad local y menos la empresa o empresas que podrían encargarse del sistema, por tanto la aplicación de este modelo fue posible creando esta capacidad a través de un proceso de capacitación en aspectos relacionados a la operación, mantenimiento y administración, dirigido a todos los involucrados en el servicio (propietario, empresa y usuarios).
Estos instrumentos se presentan en la tercera sección del presente documento. Un proyecto con las características de Conchán debe servir como ejemplo para tomar conocimiento de las condiciones técnicas establecidas para un adecuado servicio desde el inicio.
Problemas encontrados en la aplicación del Modelo de Gestión en Conchán
Además de las limitaciones y/o problemas indicados en el acápite 4.5, es importante comentar que Conchán presentó condiciones políticas particulares que hicieron más difícil el proceso que en los otros casos ejecutados.
Durante la puesta en marcha del modelo se presentó una resistencia muy fuerte al cambio por parte de un grupo minoritario de oposición a las autoridades en funciones. Estas tenían como clara intención no permitir que el alcalde tuviera éxito, ya que había sido el rival político que los derrotó en las elecciones recientes. Entre los argumentos que dicha minoría puso a debate estuvo el hecho de que ITDG les informó que la implementación del modelo tenía alguna relación con ESMAP/Banco Mundial.
Además de las limitaciones y/o problemas indicados en el acápite 4.5, es importante comentar que Conchán presentó condiciones políticas particulares que hicieron más difícil el proceso que en los otros casos ejecutados.
Durante la puesta en marcha del modelo se presentó una resistencia muy fuerte al cambio por parte de un grupo minoritario de oposición a las autoridades en funciones. Estas tenían como clara intención no permitir que el alcalde tuviera éxito, ya que había sido el rival político que los derrotó en las elecciones recientes. Entre los argumentos que dicha minoría puso a debate estuvo el hecho de que ITDG les informó que la implementación del modelo tenía alguna relación con ESMAP/Banco Mundial.
Fuente: Organización de servicios eléctricos en poblaciones rurales aisladas autor Teodoro Sánchez. Lima: Soluciones Prácticas – ITDG, 2007. pág. 75.
